lunes, 31 de diciembre de 2012

Nuevos salarios mínimos para el 2013.

La Comisión Nacional de los Salarios Mínimos (Conasami) dio a conocer en el DOF de hoy el incremento a los salarios mínimos generales y profesionales que regirán durante el próximo año, que en promedio fue del 3.9%.

Montos:
Los salarios correspondientes a cada área geográfica(1) quedaron de la siguiente manera:

Zona A: $64.76 

Zona B: $61.38

En cuanto a la Lista de Profesiones, oficios y trabajos especiales, también se aplicó el porcentaje de incremento referido, destacando que el Consejo de Representantes acordó suprimir para 2013 y en lo sucesivo, las ocupaciones de:


  • Oficial Mecánico(a) 
  • Tornero(a)
  • Moldero(a) en fundición de metales
  • Oficial de niquelado y cromado de artículos y piezas de metal

Asimismo, acordó el cambio de la denominación y definición de la ocupación de:

Peinador(a) y manicurista por la de Peluquero(a) y cultor(a) de belleza en general. Las demás ocupaciones que estuvieron vigentes en 2012, se mantienen con su denominación y descripción para 2013.

(1) Es importante recordar que la Conasami acordó en noviembre pasado igualar los sueldos básicos de las zonas A y B renombrados ambos como zona A, y los sueldos básicos de la zona C pasaron a ser nombrados como zona B

Fuente: IDC/JCJM

viernes, 30 de noviembre de 2012

¿A qué grupo generacional perteneces y como te relacionas laboralmente con otros?

El artículo tiene el objetivo de invitar a los directivos de las organizaciones actuales a reflexionar sobre el liderazgo que la gerencia necesita implementar ante la convivencia generacional que actualmente se presenta y la necesidad de implementar diversas iniciativas para atraer una fuerza laboral que incluya a los mejores talentos de todas las generaciones que actualmente coexisten en las empresas.



Considerando que se trata de un fenómeno moderno sobre el cual aún no existe bibliografía específica, me permití consultar diversas páginas de internet que aportan puntos de vista sobre esta discutible situación y elaborar un artículo en el cual presento una síntesis orientada a utilizarse como disparador de acciones que enfrenten el actual desafío. Las organizaciones modernas, hoy como ayer, enfrentan  el gran reto  de atraer y mantener a los mejores talentos y obtener de ellos el mayor aporte posible en la diversidad. Sin embargo, este problema ha mutado en su esencia junto con los profundos cambios sociales, culturales y tecnológicos que guardan relación inherente con las diferentes generaciones de individuos que los protagonizan. 
"La brecha generacional es cada vez más amplia, entre los empleados de mayor edad y los más jóvenes; coexisten hasta 40 años de diferencias, las cuales son definitorias en la manera de percibir y relacionarse con el mundo."
Desde la retención de talentos, la comunicación, el reclutamiento, la motivación, la definición de una política salarial sustentable, hasta la manera de enfrentarse con el cambio; se ven afectadas por una situación que aún no ha sido estudiada.

Podemos determinar cuatro generaciones que conviven trabajando en el mercado laboral actual y cada una de ellas posee ciertos paradigmas en torno a los negocios, a la actividad laboral, familiar, social, etc. los cuales frecuentemente colisionan entre sí:


Las caracterizaciones siguientes se han efectuado en base a estudios socio-estadísticos que describen a cada generación y que se han seleccionado las que se consideran más relevantes para introducirnos en esta actual circunstancia:


Lo anteriormente expuesto, claramente colisiona con aquello concebido por cada generación, el secreto está en desafiar el status quo, en animarse a romper paradigmas que hasta hoy marcaron lo que debe ser una organización y a comprometerse con nuevos modelos, que faciliten la integración de diversos talentos y que les permita convivir y potenciarse.

Las herramientas más útiles para lograr éste objetivo, son: el coaching, los programas de consultoría , la rotación de trabajo, el entrenamiento a la medida, la claridad de expectativas al contratar, la retroalimentación constante , evaluaciones claras y asertivas, así como la transición empresarial, entre otros procesos. 


Tener equipos de trabajo combinados da origen a novedosas ideas con el ‘plus’ de la experiencia en el complejo manejo del recurso humano. Transferir el conocimiento, comunicar, manejar el conflicto, trabajar en equipo, sumergirse en el manejo tecnológico, con significados diferentes entre las generaciones. 

Hoy, los jóvenes saben que deben trabajar para construir habilidades que los mantengan atractivos para el mercado laboral durante su vida, pero no en función de un trabajo, una posición o una sola compañía.  Atraerlos no es suficiente, es necesario mantenerlos, desarrollarlos y lograr su lealtad. La alta rotación de la generación joven, educada y bilingüe es un fenómeno que está causando pérdidas millonarias en las organizaciones.
"El premio para aquellas organizaciones que lo logren será el enriquecimiento y el crecimiento a partir de la diversidad, logrando una mayor y mejor adaptabilidad."
Fuente: Luz del Carmen García - Grupo Great Team - www.greatteam.com.mx


lunes, 29 de octubre de 2012

Inteligencia emocional en los líderes empresariales.

La importancia de ser emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re-modelador de las emociones de su equipo de trabajo. El líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo.


Aun cuando no cabe duda que el pensamiento analítico y la claridad conceptual sean habilidades fundamentales e imprescindibles para ejercer el liderazgo, la capacidad intelectual, por sí sola no hace al líder.
Los grandes líderes son personas que saben
manejar las emociones.


Su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. El líder proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones. Es, por definición, el principal «gestor de significado» de un grupo.  Si un líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido

Estilos Resonante - Disonante;

Liderazgo resonante, es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

Unos de los signos más evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados. La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo.

Cuando el líder no sabe ser empático, ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás.

El líder disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia.

El impacto en el trabajo

Los autores señalan que si bien cierto grado de ansiedad (que acompaña, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede servir para centrar la atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la capacidad del cerebro para procesar la información y responder eficazmente, y acaba dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento.

La risa y el optimismo, por el contrario, suelen consolidar las habilidades neuronales básicas para desempeñar bien el trabajo.

Las emociones negativas – especialmente el enfado, la ansiedad y la sensación de inutilidad crónica- «monopolizan» la atención y dificultan el trabajo. Más allá de cierto nivel, la ansiedad y la preocupación acaban menoscabando seriamente las capacidades mentales.

Las investigaciones corroboran que los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir más favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo.

La alegría y la broma oportuna estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable.

La capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo.

Según los estudios realizados por los autores el clima emocional da cuenta de entre el 20 y 30 por ciento del rendimiento. Y dicho clima depende entre un 50 y un 70 por ciento de las acciones del líder.

Es él, más que cualquier otra persona, quien pone las condiciones que determinan directamente la capacidad de las personas para responder positivamente al trabajo

Estilos lideres resonantes: 

• Visionario
• Coaching
•  Afiliativo
•  Democrático


Estilos líderes disonantes:

 • Timonel ó Guía
 • Autoritario



"Una organización emocionalmente Inteligente está convencida y orgullosa de sus capacidades, reconoce sus puntos fuertes y débiles, y sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas". 

Fuente: "EL LÍDER RESONANTE CREA MÁS  - El poder de la inteligencia emocional" - Daniel Goleman


miércoles, 26 de septiembre de 2012

Cómo tramitar prestaciones económicas IMSS.

Dentro de las prestaciones que el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) contempla para sus derechohabientes se encuentran las prestaciones económicas, mismas que están encaminadas a fomentar la salud de la población trabajadora y de sus asegurados.

Las prestaciones de Ayuda de Gastos para Matrimonio y Ayuda de Gastos para Funeral, son prestaciones económicas que se otorgan en efectivo, conozca los requisitos que deben cumplir los asegurados para obtener estas prestaciones de Seguro Social.

Trabajadores


Notas:
  1. Tiempo aproximado de resolución de este trámite es de 28 días naturales 
  2. Credencial para votar, cartilla del Servicio Militar Nacional, pasaporte, cédula profesional, o credencial ADIMSS. Tratándose de extranjeros pasaporte o forma migratoria 
  3. Este documento no será necesario cuando presente la credencial ADIMSS 
  4. Si el acta está en idioma diferente al español, se presentará adicionalmente la traducción autorizada o emitida por un perito reconocido por el Tribunal Superior de Justicia de cualquier entidad federativa del territorio nacional, o bien a falta de éste por alguna institución o entidad oficial, como son las universidades o instituciones autorizadas para ello 
  5. Podrá entregarse la impresión de la CURP obtenida a través de la página de Internet del Registro Nacional de Población. No se tendrá que presentar cuando se trate de extranjeros que no radiquen en México 
  6. Podrá exhibirse la factura o el documento fiscal que avala el pago de los servicios funerarios de un asegurado o pensionado del (IMSS), que describa cualquier gasto como es el ataúd, cremación, embalsamamiento, equipo de velación, derechos del servicio de entierro o servicio de traslado y en general gastos por servicios funerarios o de velación. Si el deceso ocurre en el extranjero, en un país con idioma diferente al español, deberá presentar adicionalmente la traducción autorizada en los términos descritos en la nota 4 
Para conocer los requisitos a cubrir para disfrutar de todas las prestaciones económicas otorgadas por el IMSS, le sugerimos consultar el Acuerdo ACDO. SA2.HCT.280312/86.P.DPES y sus anexos.

Fuente: www.idc.com.mx

jueves, 30 de agosto de 2012

El ADN de las empresas mexicanas.

¿Hay un código genético en las empresas?¿Qué las encamina hacia el éxito y los mejores indicadores de productividad y rentabilidad? 

Los expertos coinciden en que la respuesta a estas preguntas está en el activo más valioso: Los Recursos Humanos.

¿Nace o se hace? - Decodificar el ADN del emprendedor
Las empresas exitosas estimulan el crecimiento desde adentro: “Detonan la innovación” y logran que la gestión de Recursos Humanos se enfoque a dar un impulso fuerte al entusiasmo eficiente que ha llevado a muchas compañías hasta donde se encuentran hoy.

En nuestro estudio, identificamos seis estrategias corporativas que son la base de los esfuerzos más exitosos del espíritu emprendedor interno y que pueden ayudar a las empresas a ser más competitivas:

1- ESTABLECER UNA ESTRUCTURA FORMAL PARA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR INTERNO:
Significa brindar a los colaboradores el tiempo suficiente fuera de su trabajo diario para elaborar ideas creativas, estableciendo procesos formales para asegurar que estos desarrollos avancen y prosperen.

2- SOLICITAR IDEAS DE LOS COLABORADORES:

Los colaboradores tienen el dedo puesto sobre el pulso del mercado. Es importante estimular que todos los empleados de todos los niveles y funciones, contribuyan al diálogo de la innovación.

3- ARMAR Y DAR RIENDA SUELTA A UNA FUERZA LABORAL DIVERSIFICADA:

Investigaciones estadísticas recientes han permitido establecer que diversos puntos de vista dan como resultado mejores ideas y productos.

4- DISEÑAR UNA TRAYECTORIA PROFESIONAL PARA LOS INTEREMPRENDEDORES:

Ellos tienden a experimentar un estado de insatisfacción que hay que canalizar y capitalizar por lo que es importante buscar formas para impulsar sus carreras mas allá de los métodos tradicionales.

5.- EXPLORAR INICIATIVAS DEL GOBIERNO PARA LA INNOVACION:

Es importante conocer de que manera éstas pueden apoyar a los proyectos internos de los emprendedores. Los gobiernos en todo el mundo están ofreciendo beneficios fiscales y otros incentivos para la investigación o desarrollo.

6- PREPARARSE PARA LAS DIFICULTADES DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR INTERNO:


Apoyar ideas audaces requiere de regulación y control. Es importante que las empresas estén preparadas para manejar iniciativas fallidas, conflictos internos, riesgos financieros y batallas en torno a la propiedad intelectual. No obstante, es crucial mirar a estos retos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Fuente: German Vega y Guadalupe Castañeda 
Creando Valor - Amedirh

www.amedirh.com.mx

martes, 24 de julio de 2012

Desarrollo de talento: cambias de actitud ¿ó...?

Es común escuchar a nuestros clientes pidiendo un “cambio de actitud” como parte de los mensajes a comunicar para sus empleados en sesiones de entrenamiento. 



Como instructores ha sido ésta una constante que implica que cada contenido, cada actividad, cada ejercicio deberá ser enfocado en lograr que nuestro participante logre ese cambio de actitud, sin embargo tenemos que ser atentos al mensaje principal de la corporación y con apoyo de la gerencia o gerencias involucradas, verificar y validar cual es el elemento o los elementos intrínsecos que nos permitan entender fácilmente la resistencia al cambio. ¿Cómo trabajar entonces con el requerimiento de nuestro cliente?

La primera idea es entender si la compañía está enfrentando cambios significativos que están siendo difíciles para nuestros empleados entender, asimilar, y poner en acción, si esto es así, el valor del entrenamiento estará en alinear y empoderar los mensajes de estos cambios sin cuestionamientos, contando con el apoyo de mensajes corporativos claros que serán parte del contenido del entrenamiento; la segunda idea implica a los gerentes y de sus habilidades por transmitir estos mensaje, los estilos de gerencia o las presiones corporativas limitan la comprensión de estos cambios por los empleados, el instructor aquí apoya modelando a ser mayormente líder y mentor de su grupo en vez de solo su gerente. Será relevante que el instructor y el gerente estén de acuerdo con esta dinámica.

La tercera idea es a veces mi primera idea, ¿por qué cambia la gente?, por diversas razones y no necesariamente por un proceso cognitivo, más bien por proceso sensorial o emocional, es aquí cuando debemos ser muy asertivos de que nuestro contenido integre actividades sensoriales y de reflexión personal que lleven a un reconocimiento de valores que no son percibidos naturalmente por nuestra audiencia, es aquí cuando el trabajo multidisciplinario, Corporación, Gerencia y Capacitación cobra valor.

Siempre he pensado si en verdad queremos que la gente cambie, por alguna razón siempre pienso: porque no aprendemos a trabajar con las diferencias, a veces no es tan malo como se percibe, es simplemente solo un punto de vista diferente o ver las cosas desde otra perspectiva.

Artículo escrito por: Arturo Vidal, asociado de Learning and Management in Action (LMA), con 10 años de experiencia en áreas de Desarrollo y Capacitación, 16 años de experiencia en empresas de Alta Tecnologia, Graduado de la Universidad de la Comunicación.

miércoles, 4 de julio de 2012

La nueva forma de facturar a partir de julio 2012.

Derivado de las modificaciones al Código Fiscal de la Federación (CFF) 2012, a partir del 01 de Julio 2012 hay varios requisitos a considerar en los comprobantes digitales:
Nuevos requisitos a incorporar en los comprobantes fiscales:
  • Régimen fiscal de tributación
  • Tratándose de pago en parcialidades, Número, la fecha y el importe total del comprobante fiscal que se hubiese expedido por el valor total de la operación
  • Unidad de medida
  • Identificación del vehículo de la persona física, tratándose de contribuyentes que cumplan sus obligaciones por conducto del coordinado y que hubiesen optado por pagar el impuesto individualmente
  • Clave vehicular que corresponda a la versión enajenada, tratándose de contribuyentes dedicados a la fabricación, ensamble o distribución de automóviles nuevos e importados para permanecer en forma definitiva en la franja fronteriza norte del país y en los Estados de Baja California, Baja California Sur y la región parcial de Sonora
  • Forma de pago, así como los últimos cuatro dígitos del número de la cuenta o tarjeta de crédito, de débito, de servicios o de los llamados monederos electrónicos
Comprobación a través de estados de cuenta
Los estados de cuenta impresos o electrónicos expedidos por las entidades financieras, las sociedades financieras comunitarias y los organismos de integración financiera, o las personas morales que expidan tarjetas de crédito, débito o de servicios, servirán como comprobantes fiscales siempre que en ellos se consignen:
  • Los impuestos trasladados y desglosados por tasa aplicable, salvo que se trate de actividades afectas al I.V.A., y cada transacción sea igual o menor a $50,000.00, sin incluir el importe del I.V.A. (regla I.2.8.2.3. de la RMISC 2012)
  • Contengan la clave del Registro Federal de Contribuyentes tanto de quien enajene, otorgue el uso, goce, o preste el servicio como de sus adquirentes, registrando los últimos en su contabilidad las operaciones amparadas en el estado de cuenta (art. 29-B, fracción II del CFF)
Régimen de Pequeños Contribuyentes (REPECOS)
Las personas que tributen en este régimen, no están obligados a expedir CFDI’s, pues para que permanezcan en esa forma de tributación no deberán expedir comprobantes que reúnan requisitos fiscales, por ende, únicamente emitirán simplificados (arts. 139, fracción V de la LISR, 29-C, párrafo segundo, y 29-A, fracciones I y III del CFF).

lunes, 28 de mayo de 2012

Recurso Humano...O ¿Talento Humano?

Por muchos años, el área que tiene en sus manos y en sus archivos la información de los actuales y futuros empleados, se le ha dado el nombre de Recursos Humanos. Pero… ¿En realidad es solo eso, un lugar en donde algo tan valioso como las personas, sus habilidades, conocimientos y experiencias, se archivan?


Nos hemos dado cuenta que más que un recurso, significan “talentos”: Habilidades, experiencia, conocimientos, sueños, emociones, creatividad; por lo tanto, cada persona lleva en sí un verdadero tesoro. Como profesional en Recursos Humanos, técnicamente nos enseñan conceptos que son efectivos y nos han servido como un “faro”, asimismo nos ayudan a desarrollar “una estrategia” para poder recomendar no solamente al empleado más preparado, o aquel que es precisamente el que más títulos tiene ,sino que también -como parte de sus talentos- es una persona que sabe que no es una “isla”, sino, es la clave que contribuye a que la empresa, sea exitosa y productiva por el hecho de que los empleados trabajan en equipo.

Cuando elegimos, no al empleado perfecto, sino al idóneo para la posición laboral que tenemos vacante en la empresa, estamos aportando ganancias desde ya, pues dicho empleado desempeñara su trabajo eficientemente y comprometido con la visión de la compañía.

La labor de Recursos Humanos no es precisamente contratar personas, sino ayudar al empleador a preseleccionar a su Personal, actuando de manera profesional, tomando en cuenta los requisitos o perfil del puesto y, al mismo tiempo, cumpliendo con los parámetros tales como: el procedimiento de contratación efectiva, entrevistas con las a personas idóneas para la posición ,que puedan quedarse por largo tiempo en la compañía, evitando la rotación de empleados.

Muchas veces nos encontramos con empleadores, jefes y supervisores, que creen que están al frente de un cuartel y apunta de “látigo”, quieren obtener productividad y, en algunos casos, lo logran en base al miedo, pero esto resulta por un tiempo, no se dan cuenta que el “origen del problema” es generado por empleados molestos e inconformes y en el momento menos esperado darán también ” frutos”, y la tan ansiada productividad se irá por la borda. La actitud de jefes que andan sigilosos y vigilantes todo el tiempo, a los cuales uno puede sentirles la respiración atrás de la oreja, provocan huelgas o sabotajes, que al final de cuenta solo dañan y perjudican a su empresa.

Un jefe sabio establece una relación de respeto y cercanía con su Personal; y cercanía nada tiene que ver con salir a parrandear juntos, visitarse continuamente; cercanía significa conocer los talentos de sus empleados, aprovecharlos al máximo, dejarles saber que les interesa su crecimiento y bienestar, tanto profesional como familiar; el jefe al elegir a un empleado contrata a un ser humano que, al igual que uno, necesita comprensión y tolerancia.

No estamos diciendo, con esto, que el manual de disciplina de la empresa quedó abolido y de repente todo sea una fiesta……! Por supuesto que no! debemos aplicar la supervisión, fijar metas, ejercer control y disciplina, pero no con “garrote” , sino con sabiduría. Si la Directora que me contrato a mí no hubiese tenido “olfato”, para verme más allá de cuando me entrevistó, hoy no estaríamos aquí compartiendo con ustedes y animando a los empleadores, jefes y supervisores, hacer una alto y evaluar no solo el trabajo de su equipo, sino los talentos que ellos poseen y lograr la tan ansiada productividad.

Hay que interesarse en nuestro personal, conozcamos sus nombres, saludemos a la gente, tomemos unos minutos para conversar con ellos, no solo del trabajo, sino de otros temas .Hay que demostrar aprecio por su desempeño, no hay que olvidar que aunque uno sea el dueño, no seriamos lo que somos sin el aporte del talento de nuestra gente.

Cuando uno admira a su jefe y, de alguna manera, puede ver ese lado humano que tiene( y que también le hacemos saber que se aprecia su trabajo), uno se siente positivamente comprometido con la empresa y da lo mejor de si. Un empleado que sabe que no es una “isla” y un jefe que sabe que su nómina, más que un recurso humano es talento humano, van en buen camino par alcanzar las metas y poder estar firmes cuando halla que recorrer la milla extra…….

No más recursos humanos, mejor ¡Talento Humano!

Fuente: Talento Humano 
Hada María Morales

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lunes, 16 de abril de 2012

Ventajas del outsourcing para las PyMEs.

El llamado Outsourcing es una actividad que lleva aproximadamente dos décadas en desarrollo, ha evolucionado desde la sencilla contratación de un proveedor que maneje alguna función específica hasta una compleja interacción o asociación.

Actualmente las Pymes son empresas de alto impacto en la economía y dinámica de nuestro país, por lo que requieren ser más competitivas.

El uso del outsourcing permite eficiencia, reducción de costos y flexibilidad para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

El outsourcing implica una postura de funcionamiento diferente a partir de la cual se delega el control o actividades de cierta área o áreas en empresas externas especializadas y poder concentrarse en el ámbito de lo que es la parte nuclear o esencial de la organización para optimizar su funcionamiento general.

Es claro que el principal objetivo del outsourcing es reducir costos, elevar la calidad y el nivel de los servicios que se prestan, asimismo, delegar los riesgos e inversiones en un tercero. Es importante insistir: una firma que apuesta por esta vía, genera ahorros porque no requiere crear áreas estratégicas, gastos adicionales o soportes tecnológicos en recursos humanos

El ahorro se registra desde que se reducen costos y gastos de personal, espacio físico, insumos, operación, y administración supervisión de procesos, mismos que permiten enfocar a su organización en otros aspectos prioritarios o estratégicos

Entre los costos y gastos que se provisionan se encuentran los laborales, especialmente los que implican la contratación de personal especializado y el soporte para cumplir con obligaciones laborales y tributarias.

Si puede evitarse algunas contingencias, dele la vuelta y apueste por el outsourcing de nómina y/o administración de personal, este mecanismo le facilita a la pequeña y mediana empresa incorporar novedades, pagar a sus empleados y generar registros contables eficientes y transparentes.

El outsourcing no ha prosperado para evadir las obligaciones fiscales, ni vulnerar los derechos de los trabajadores, “es un traje a la medida para cada empresa” que permite a las organizaciones responder con mayor flexibilidad a los cambios del mercado y/o tecnológicos, mejorando su respuesta a las demandas de sus clientes y acotando los riesgos.

Great Team, Excelencia en Recursos Humanos

martes, 20 de marzo de 2012

Coaching y cultura (segunda parte): nivelar las diferencias culturales.

El Marco de las Orientaciones Culturales

Para integrar una cultura dentro del coaching, necesitamos un idioma con el que poder comunicarnos.

Aunque el idioma es esencial, el quid de la cuestión es que la cultura es un asunto demasiado amplio, ya que existe un número casi infinito de posibles valores, normas y conductas que no se pueden explorar de la noche a la mañana. Incluso si dedicáramos nuestra vida entera a ello, solo lograríamos explorar unas pocas civilizaciones en el espacio y en el tiempo. No obstante, nos podemos centrar en una serie de orientaciones y dimensiones culturales ya investigadas por antropólogos, expertos en comunicación y consultores interculturales. Una orientación cultural es una inclinación a pensar, sentir o actuar de una manera que viene determinada por la cultura. Por ejemplo, en los países occidentales la gente dice directamente lo que piensa de forma que el mensaje es claro aunque pueda resultar ofensivo, mientras que los asiáticos tienden a ser indirectos, no necesariamente dicen lo que piensan, corren el riesgo de ser malinterpretados y miden sus palabras para no herir a los demás.

Estos dos son ejemplos de comunicación directa e indirecta. Para poder evaluar y comparar culturas, el coach necesita un marco integrador en el que reflejar una serie de dimensiones u orientaciones de interés práctico para su trabajo.

Se han propuesto diferentes modelos que parten de la base de dimensiones culturales previamente identificadas. Rosinski nos propone uno de estos marcos integradores, el "Marco de Orientaciones Culturales" (en adelante, MOC), que delinea territorios culturales primordiales tanto para el coach como para sus coachees y sirve para evaluar culturas, descubrir nuevas elecciones culturales, tender puentes entre culturas, delimitar una cultura ideal y nivelar la diversidad cultural. En el marco que Rosinski propone, las dimensiones culturales se agrupan en siete categorías, que corresponden a siete retos cruciales a los que las personas se enfrentan independientemente de su cultura o trabajo y que son de especial interés en el ámbito del coaching. Son las siguientes: sentido del poder y responsabilidad, acercamientos al manejo del tiempo, identidad y propósito, arreglos organizativos, patrones de comunicación y formas de pensar. Toda cultura posee cada una de estas orientaciones, sin embargo existe entre ellas una diferencia de grados, lo cual las situaría en diferentes puntos del continuo. Para crear un perfil cultural, los coachees deben reflexionar sobre cada dimensión y pensar en su inclinación típica en situaciones concretas que han experimentado utilizando tanto la deducción (la lógica), como la inducción (la intuición). Los retos interculturales surgen a causa de los huecos culturales, pues las diferencias entre una o varias orientaciones puede causar malentendidos y producir frustración. El MOC proporciona un idioma para hablar de las diferencias culturales sin juzgarlas. Para el coach el proceso es simple y conlleva evaluar las culturas A y B, identificar los huecos existentes entre ellas y determinar las acciones necesarias para salvarlos. Podemos utilizar el MOC para determinar nuestro propio perfil cultural como coaches o para ayudar a otros (coachees) a que establezcan el suyo. A continuación delineamos las siete categorías y, asimismo, completamos la exposición de cada una de ellas con la herramienta que el autor propone para explorarla y profundizar en su conocimiento.

Primera categoría: Sentido de poder y responsabilidad.

Invita a preguntarse: "¿controlamos la naturaleza o la naturaleza controla nuestras vidas?". Es el punto de partida del proceso de coaching, ya que partimos de la premisa de que ejercemos un cierto grado de control sobre nuestras vidas y ello nos permite articular objetivos personales.

Segunda categoría: Acercamientos al manejo del tiempo.

En esta categoría se exploran las diferentes maneras de considerar nuestro recurso más precioso y limitado, el tiempo. ·Escaso/abundante. Mientras que una orientación considera que el tiempo es un recurso escaso, hay que utilizarlo sabiamente; la otra cree que, ya que el tiempo es abundante, nos podemos relajar.

·Monocrónico/policrónico. El individuo monocrónico suele concentrarse en una sola actividad y/o relación a la vez, mientras que el policrónico lleva a cabo simultáneamente múltiples tareas o prácticas. Las culturas estadounidense y del norte de Europa se califican de monocrónicas, mientras que en las culturas mediterráneas un directivo puede tratar con varias personas al mismo tiempo. La perspectiva monocrónica nos permite concentrar todas nuestras energías en un solo proyecto, sin ir más lejos Gaudí dedicó los últimos años de su vida a construir la Sagrada Familia e incluso dormía en un pequeño estudio dentro del solar donde se ubica el templo. Sin embargo, el peligro en esta dimensión no está en que haya demasiada monocronía, sino más bien en que brille por su ausencia.

·Pasado/presente/Futuro. Pasado: Hay que aprender del pasado, pues el presente es una continuación o repetición de hechos pasados. Presente: Vivir el "aquí y ahora" y preocuparse por los beneficios a corto plazo. Futuro: Centrarse en los beneficios a largo plazo y tener visión de largo alcance.

Tercera categoría: Definición de identidad y propósito.

Esta categoría está directamente relacionada con la misión del coach, que es ayudar a la gente a alcanzar objetivos importantes y significativos. Qué es significativo para un individuo es una cuestión que determinan sus propósitos, que a su vez están influenciados por la cultura.

·Ser/hacer. En el ser se enfatiza la vida por sí y el desarrollo de talentos y relaciones, mientras que el hacer se enfoca en los logros visibles. La ética de trabajo de los puritanos es un ejemplo de esta última orientación que prevalece en los sistemas gerenciales occidentales, mientras que en Latinoamérica la calidad de vida se mide no por el ascenso laboral, sino por el crecimiento personal. Integrar ambas orientaciones para que los individuos puedan crecer y obtener resultados es una de las mayores contribuciones del coach.

·Individualista/colectivista. La orientación individualista enfatiza los atributos y proyectos individuales, lo cual es característico de Occidente, mientras que la colectivista hace hincapié en la afiliación al grupo, algo típico en Oriente.

Cuarta categoría: Arreglos organizativos.

Resultan esenciales porque la mayoría de los coachees trabajan en algún tipo de organización.

·Jerarquía/igualdad. Según la primera, para funcionar bien la sociedad y organizaciones deben estar jerárquicamente estratificadas; mientras que según la otra, todo el mundo es igual aunque a menudo se desempeñen diferentes papeles.

·Universalista/particularista. La perspectiva universalista aboga por que todos los casos se traten de la misma manera y se adopten asimismo procesos comunes por motivos de consistencia y economías de escala, mientras que la particularista enfatiza las circunstancias particulares favoreciendo la descentralización y la implementación de soluciones a medida.

·Estabilidad/cambio. En la perspectiva de estabilidad se valora un entorno estático y ordenado, se promueve la eficiencia mediante un trabajo disciplinado y sistemático, y, asimismo, se minimiza el cambio y la ambigüedad que son percibidos como disruptivos. Sin embargo, en la perspectiva de cambio se valora un entorno flexible y dinámico, promoviendo la efectividad mediante la adaptabilidad y la innovación, evitando la rutina ya que se considera aburrida.

·Competitivo/colaborativo. Ambos promueven el éxito y el progreso, pero mientras que el primero lo hace a través del estímulo que supone la competición, el segundo lo hace mediante el apoyo mutuo, el compartir prácticas óptimas y la solidaridad.

Quinta categoría: Nociones de territorio y fronteras.

La forma en que cada individuo delimita su territorio físico y psicológico influye en el diálogo durante el coaching.

·Protector/permisivo. En las culturas protectoras existe una tendencia a proteger la intimidad manteniendo confidenciales los detalles de la vida personal y los sentimientos (barreras mentales) y minimizado las intrusiones en nuestro espacio físico (barreras físicas). Mientras que en las permisivas se construyen relaciones cercanas compartiendo los dominios psicológico y físico.

Sexta categoría: Patrones de comunicación.

Son esenciales, puesto que la comunicación es lo que nos permite construir relaciones e intercambiar información.

·Contexto importante / contexto secundario. Cuando el contexto se considera importante, se confía en la comunicación implícita y se aprecia el significado de gestos, posturas, voz y contexto. Cuando se considera secundario, se confía en comunicación explícita y se favorecen las instrucciones claras y detalladas.

·Directo /Indirecto. En un conflicto o con un mensaje difícil de transmitir, el individuo directo dice lo que piensa corriendo el riesgo de ofender o hacer daño, mientras que el indirecto prefiere mantener una relación cordial a riesgo de que haya malentendidos.

·Afectivo/neutro. El afectivo muestra sus emociones y calidez cuando se comunica, pues para él establecer y mantener relaciones personales y sociales es clave. El neutro enfatiza la concisión, la precisión y el despego al comunicarse.

·Formal/informal: El formal observa rituales y protocolos estrictos, mientras que el informal favorece la familiaridad y la espontaneidad.

Séptima categoría: Formas de pensar.

Es una categoría crítica para averiguar cómo los coachees piensan en los problemas. Su forma de pensar podría ser el problema, mientras que utilizar un modo alternativo podría ser la solución.

·Deductiva/inductiva. La forma deductiva de pensar enfatiza conceptos, teorías y principios generales para luego derivar aplicaciones prácticas y soluciones mediante el razonamiento lógico; mientras que la inductiva comienza con las experiencias, situaciones concretas y casos. Luego, utilizando la intuición, formula modelos y teorías generales. Europeos y latinoamericanos son deductivos, mientras que los estadounidenses son inductivos. ·Analítico/sistémico. Analítico: separar el todo en sus elementos constituyentes, diseccionar un problema en trozos más pequeños. Sistémico: unir las partes en un todo cohesionado, explorar conexiones entre elementos y enfocarse en el sistema entero.

Título del Libro: Coaching across cultures
Autor: Philippe Rosinski
Fecha de Publicación: Abril 2003
Editorial: Nicholas Brealey

lunes, 20 de febrero de 2012

Coaching y cultura (primera parte).

El coaching: una disciplina reciente

El coaching es un "humanismo pragmático" que valora el bienestar y la autorrealización. Posee una doble vertiente de ser y hacer. Por el lado del ser hace hincapié en el cuidarse a uno mismo, la calidad de vida y el crecimiento como seres humanos, mientras que por el lado del hacer es un método de potenciar los rendimientos y un estilo de liderazgo que obtiene buenos resultados. En otra palabras, el bienestar del individuo es esencial y el desarrollo humano es el método primordial de obtener los mejores resultados. El coach o entrenador personal especializado ayuda a las personas a encontrar soluciones prácticas a los retos concretos a los que se enfrentan, retos tales como optimizar el tiempo del que disponen, mejorar el liderazgo y la comunicación, alcanzar metas laborales ambiciosas, equilibrar sus vidas, comprender y utilizar las emociones, desarrollar su pensamiento creativo, vencer el estrés o establecer relaciones constructivas, entre otras cosas. Lo que es más, el coach ayuda a distanciarse de los problemas para que la persona a la que asesora (en adelante, el coachee) pueda ver todo el cuadro completo y con esta información actuar en consecuencia para tener el tipo de vida que desea.

 El objetivo del coach es obtener resultados tangibles y concretos, es decir, lograr un alto rendimiento. Desde hace ya mucho tiempo, los deportistas de elite han recibido la atención y los cuidados de un coach. Por ejemplo, Pete Sampras no habría reinado siete veces en Wimbledom de no haber sido objeto de un excelente coaching. Dada la competitividad y el ritmo acelerado del mundo actual, no sólo las exigencias a las que tienen que hacer frente los profesionales son mayores, sino que también de algunos de ellos se espera que obren milagros. Por lo que hoy día no son sólo los deportistas de elite los que recurren a la ayuda de un coach para sacar al exterior el talento que se esconde en su interior. Además, los directivos que acuden a un coach se convierten ellos mismos en coaches de su propio personal al ayudarles a desarrollar su potencial.
Rosinski define coaching como "el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para lograr objetivos importantes y significativos", y aclara que un coach no es ni un mentor, ni un terapeuta, ni un consultor, ni un maestro. El coach es un facilitador que escucha, pregunta y permite al asesorado descubrir por sí mismo lo que le conviene, mientras que el mentor cuenta su experiencia personal para que sirva de referencia a su protegido.

El coach proporciona marcos de referencia, mientras que el mentor a menudo abre puertas poniendo a sus protegidos en contacto con personas clave. El terapeuta, por su parte, cura heridas emocionales, mientras que a través del coaching lo que se pretende es identificar las razones por las que se producen bloqueos partiendo del historial personal del asesorado, pero con la intención de proporcionar nuevas ideas, recursos y medios con los que hacer frente a retos presentes. La línea de investigación del terapeuta se centra en el "por qué" y se sitúa en el pasado, mientras que la del coach busca respuesta al "qué" y al "cómo" con perspectivas al futuro. El coaching es una forma avanzada de comunicación, por lo que para sobresalir en este campo es necesario ser un maestro de la comunicación.

El autor recomienda el Análisis Transaccional (AT) y la Programación Neurolinguística (PNL) como valiosos modelos básicos para el coaching, enfatizando que lo que es importante en el coaching no son los modelos en sí, sino la capacidad de poner en práctica sus perspectivas teóricas en situaciones reales. Por ejemplo, el AT analiza cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo vemos a los demás y las consecuencias que ello tiene. El modelo describe esquemas mentales que todos los coaches necesitan desarrollar y es una herramienta eficaz para reemplazar estrategias de comunicación ineficientes o destructivas por estrategias enriquecedoras. El proceso de coaching se desarrolla en tres fases: en la primera, el coach realiza una evaluación, en la segunda articula los objetivos que se van a lograr y el la tercera se trata de progresar hacia los mismos.

Por otra parte, existen tres tipos de coaching: el personal, el de ejecutivos y el de equipos, cada uno con sus propias características pero todos ellos con una base y objetivos comunes. El coaching es una nueva filosofía de liderazgo de dirección que nos invita a la creatividad, a la autenticidad y a ponernos al frente de nuestro destino en el lugar de trabajo.
Mientras que, en el pasado, la dirección empresarial se sentía satisfecha al cumplir con las expectativas aunque su rendimiento fuese deficiente, el coaching lucha por liberar el potencial de los individuos para que estos se comprometan sinceramente con las metas empresariales.

Sin embargo, el liderazgo y el coaching apenas han logrado abrirse camino en los programas de adiestramiento de las escuelas de negocios y de la misma manera las consultorías estratégicas han ignorado durante mucho tiempo el lado blando del liderazgo organizativo, proponiendo brillantes planes estratégicos pero dejando a los directivos solos ante el reto de ganarse el respaldo de los empleados para implementar los cambios recomendados, lo cual daba lugar a una enorme frustración cuando no a conflictos. El coaching para directivos, por su parte, conlleva desarrollar el liderazgo personal. Así por ejemplo, en Unilever se espera que los que toman parte en un programa de coaching sean capaces de actuar como coaches una vez completado el proceso de coaching individualizado en el que participan durante un año.

Integrar la dimensión cultural Según Rosinski: "la cultura de un grupo es el conjunto de características únicas que distingue a sus miembros de otro grupo". Esta definición engloba manifestaciones tanto visibles (conductas, lenguaje, artefactos) como invisibles (normas, valores y asunciones o creencias básicas) y se adentra en la esencia de la cultura, que es un fenómeno de grupo y no una realidad individual. Todos nosotros pertenecemos a múltiples grupos, por lo que operamos en múltiples culturas que se desgajan de clasificaciones de diversos tipos, entre los que destacan: geográficas, por nacionalidad, región, religión, etnia, profesión, educación, organización, grupo social, familia, amigos, clase social, asociaciones, sexo y orientación sexual. Para que resulte más ilustrativo, podríamos equiparar estos estratos culturales a las capas de una cebolla en cuyo centro se situarían las creencias y asunciones básicas, en capas sucesivas las normas y valores y en su exterior los artefactos y productos, es decir, manifestaciones visibles como el lenguaje, la comida, la etiqueta, la arquitectura, el arte o la moda, entre otros. Por otra parte, la cultura también podría compararse a un iceberg del que vemos una punta (manifestaciones visibles), aunque sumergida bajo la superficie se encuentra la otra parte de la montaña de hielo, por lo que para incidir en la superficie visible con frecuencia hay que trabajar bajo el agua.

Cada cultura hace una interpretación diferente de unos elementos que son universales. Por ejemplo, en unas culturas el tiempo es oro pues se considera que es un bien escaso y hay que aprovecharlo al máximo, mientras que en otras no es necesario apresurarse porque siempre hay tiempo. Considerar, aunque sólo sea un momento, que el tiempo existe en abundancia ayudaría a un ejecutivo a darse un respiro y tomarse las cosas con calma en lugar de estresarse innecesariamente. Otro ejemplo es la relación del ser humano con la naturaleza: en unas culturas la vida es lo que uno hace de ella, mientras que en otras la vida de los seres humanos es controlada por fuerzas externas. Poner en manos ajenas nuestro propio destino conduce a la dejadez y al fatalismo, por ello una premisa esencial del coaching es que somos dueños de nuestras vidas, que podemos conducirlas, desarrollar nuestros talentos y lograr el éxito.

El hecho de que la conducta dependa en parte de un contexto cultural determinado justifica aún más la necesidad de que el coach integre la perspectiva cultural dentro de sus prácticas. La mejor forma de enfrentarse a las diferencias culturales es nivelándolas y para ello el autor propone desarrollar el proceso en siete etapas, la última de las cuales culmina con la nivelación. Al utilizar este modelo, el coach ayuda al coachee a determinar su modo de enfrentarse a las diferencias culturales, pudiendo señalar posibles deficiencias y el modo de resolverlas. A juicio de Rosinski, el coaching tradicional y el liderazgo caen con frecuencia en la trampa de adoptar una visión etnocéntrica, que puede adquirir tres formas: (1) ignorar las diferencias, (2) reconocer las diferencias pero evaluarlas de forma negativa, y (3) reconocer las diferencias pero minimizar su importancia.

Sin embargo, el coaching global o coaching intercultural (coaching across cultures, en inglés) asume que las diferencias culturales son inevitables y que nuestra visión del mundo no es el centro del universo, por lo que en las cuatro etapas restantes del modelo podemos aprender de las diferencias que antes se habían reconocido pero evaluado negativamente: (4) reconocer y aceptar las diferencias, (5) adaptarse a las diferencias, (6) integrar las diferencias, (7) nivelar las diferencias. El autor ilustra este modelo mediante el estudio del caso de Chubb Insurance, cuyo éxito en el mercado asiático radica en su capacidad de sintetizar la cultura oriental y la occidental. Desde el principio, los directivos de Chubb estaban convencidos de que para triunfar no sólo tendrían que ser excelentes líderes, sino que también deberían tener la capacidad de actuar como coaches y de hacerlo across cultures.

Puesto que partían de la premisa de que la diversidad es una fuente de riqueza y que todos podemos aprender de los demás, los directivos de Chubb en Asia y el Pacífico aprendieron, entre otras cosas, a mezclar el liderazgo individual característico de los occidentales con la armonía colectiva típica de los asiáticos.

Fuente: Leader Summaries. "Coaching across cultures" de Philippe Rosinski. Ed. Nicholas Brealey.

martes, 24 de enero de 2012

Empleados eficientes, el reto.

¿Qué es la efectividad laboral?
Es una pregunta clave cuya respuesta es fundamental: alinear perfectamente el conocimiento, la habilidad, la capacidad de un empleado a la actividad encomendada por la empresa.

No basta con saber que un colaborador es muy bueno y capaz. El gran reto es que todo lo que es y sabe se plasme y produzca dividendos inmediatos en las tareas que le son conferidas.

Hay personas que son contratadas porque tienen grandes talentos, pero muchas veces, esa gran expectativa que se tiene no se traduce en una mayor productividad para la empresa.


La efectividad laboral en una organización no es algo que se dé en automático. Requiere trabajarse, impulsarse, promoverse.


¿Cómo se logra esto?
Para que la efectividad laboral sea una realidad, se requiere de dos aspectos fundamentales:

Por un lado que el empleado posea talentos que no son tangibles, pero indispensables para alcanzar la integración total con la misión conferida en una organización: liderazgo, habilidades interpersonales, buen auto-concepto de sí mismo, convicción en los ideales, comunicación asertiva, capacidad para el trabajo en equipo y otras competencias laborales.


El otro elemento fundamental que toda empresa requiere de quien la lidere, es impulsar la efectividad laboral de sus empleados y la consolide al nivel de los desafíos de la organización. El fomento de la efectividad laboral requiere del diseño de un programa específico, para ello, su impulso debería ser un compromiso y formar parte central en la estrategia del negocio para conservar solamente a los empleados que tienen la actitud para ayudar a alcanzar el éxito.


Diferenciar entre Empleados Eficientes o no.


Empleado de alto desempeño:
 
  • Viene a trabajar con una actitud positiva.
  • Resuelve problemas.
  • Buena influencia.
  • Propone soluciones.
  • Demuestra alto compromiso para hacer mejor las cosas para la unidad de trabajo y para la organización como un todo.
  • Desea el cambio para el bien de la organización.
  • Se esfuerza por lograr un desarrollo profesional continuo.
Empleado de mediano desempeño:

  • Es leal. 
  • Influenciado por las personas con alto y bajo desempeño.
  • Quiere hacer un buen trabajo.
  • Ayuda al manager a tomar conciencia de los problemas.
  • Comprometido con el mejoramiento del desempeño de la unidad de trabajo y la organización.
  • Necesita coaching.
  • Invierte en su propio desarrollo profesional.
  • Usualmente viene a trabajar con una actitud positiva y ocasionalmente se ve atrapado por la actitud negativa de otros.
Empleado de bajo desempeño:

  • Identifica los problemas de forma negativa.
  • Pasivo-agresivo.
  • Dice que el problema es el manager.
  • Demuestra poco compromiso con la unidad de trabajo y con la organización.
  • Manifiesta poco interés en mejorar su desempeño o el desempeño de la organización.
  • Desarrolla habilidades profesionales sólo cuando es requerido.
  • Viene a trabajar con una actitud negativa.
  • Tiene influencia negativa en el entorno de trabajo.

Fuente: Enciende tu mente, información para emprendedores.